在过剩经济时代，许多化妆品在市场上遭遇挫折，屡战屡败，以至于杳无踪影、悄无声息，原因当然各种各样，但美容院所经营产品没有表达出具体的利益与值得购买的理由即定位上存在问题也是不容忽视的重要环节。如果一个产品，光有技术优势，面临众多如狼似虎的对手，缺乏准确的定位，其核心利益就不能传达到目标消费群，也就很难对市场产生连锁刺激作用，由此在市场上被动挨打也就不难理解了。
    因此产品的定位不准，本身就是一个缺陷，在蓝哥智洋国际行销顾问机构来看，定位的有力与准确与否，事关产品的市场价值问题。
    要确立有强有力的品牌定位，需要从消费者、竞争者和品牌本身三个方面进行分析，以这些分析结果为基础，就能找出那些令人可信的、与竞争者相区别的、能吸引消费者共鸣的品牌定位。
一、自我分析，品牌定位要考虑适当。
自我分析就是发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来实现这种定位。
自我分析：（1）要确立品牌的影响范围，即品牌所处的产品领域。品牌所处的领域不同，消费者对其要求不同，需要的定位不同。（2）要了解品牌在这一领域能为潜在消费者带来什么。从品牌角度讲，确立品牌定位就是确立品牌能给消费者带来什么承诺。品牌所做出的承诺必须与产品一致，产品能够支撑这些定位。这是建立品牌定位的根基，是品牌定位令人信服的基础。
二、竞品分析，品牌定位要形成差异。
竞争者分析就是了解竞争品牌的定位、定位，了解的目的就是要选择与竞争品牌不同的品牌定位，保证品牌定位的差异化，以使传播活动能以有效的方式脱颖而出。研究表明，品牌定位的差异化或独特性是预测新品牌上市成功的最好要素。
扬•罗必凯公司对来自33个国家的1.3万多个品牌从35个方面进行评估。其结果令人信服地说明，差异性在建立强势品牌中起关键性作用，而失败的品牌一开始就在差异度方面十分了。品牌定位的差异性被认为是品牌发展的重要动力。失去了差异性，也就失去了生机。
三、顾客分析，品牌定位要引发共鸣。
品牌定位仅有差异性还不够，还必须能引起消费者的共鸣，否则，差异性就失去了价值。为此，就要对消费者进行分析。包括两个方面的内容：（1）对市场进行细分，了解不同细分市场的规模和能量，以确定本品牌的目标市场。（2）要了解目标市场的愿望、需求，购买这类产品的动力等，以使所确立的品牌定位能够吸引目标消费者，引起目标消费者的共鸣，进而能引起消费者的购买。如此，该品牌就有了竞争优势，有了立足市场的根基。
实践证明，在保证定位具有可信性的前提下，那些既有差异性又能引起消费者共鸣的定位是一个品牌竞争的优势所在。
    欧莱雅集团拥有令全球女性趋之若鹜的系列品牌：欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、碧欧泉、植村秀、卡诗、薇姿……如此众多的品牌，要处理好他们之间的关系并不容易。
    欧莱雅根据品牌身份、品位、生活型态构建品牌金字塔，通过分类渠道严格区隔不同等级品牌，强化其品牌资产。欧莱雅（中国）的品牌分属在高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部四大部门。高档化妆品部拥有兰蔻、郝莲娜、羽西等品牌。这些品牌只在严格筛选的香水店、高档百货商店、免税商店等销售。大众化妆品部拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等品牌。它们的销售渠道有专柜、超市等。
    例如，巴黎欧莱雅通过专柜和专业美容顾问展示品牌的专家形象，网点遍布中国的118个城市，在百货商店开设了503个专柜，在家乐福、沃尔玛的部分店也有专柜。本土品牌小护士目前在中国有28万个销售网点，遍布国内二、三级县市，对欧莱雅拓展二、三级城市形成补充。专业产品部以卡诗、欧莱雅染发美发产品为主。这两个品牌的销售渠道仅限于发廊，通过美发师的特殊技巧和个性化服务，提升消费者对品牌的认同感和满意感。
    活性健康化妆品部拥有薇姿、理肤泉两个品牌，属于提高皮肤活力对皮肤有治疗作用的化妆品。对此，欧莱雅在中国独辟蹊径，通过指定药房及其他专门渠道销售，这种创新模式常为人津津乐道。
    欧莱雅多元化渠道强化了各品牌的差异化形象和定位，明晰的多品牌构架对品牌资产做出了积极贡献。
    重新定位，意即打破事物（例如产品）在消费者心智中保持的原有位置与结构，使事物按照新的观念在消费者心智中重新排尾，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序。这意味着必须先把一个旧的观念或产品搬出消费者的心智，才能把一个新的装进去。虽然重新定位，而以它们作为自己品牌的基准点。
    一百多年来，宝洁不断在变革和创新中加强其核心竞争力，尤其是细分市场和满足目标消费群的需求方面开创性的引导了未来的消费文化，无论是形势变化还是市场波动，它总能在多种挑战并存的格局中找寻到自身的差异化优势和人性化的营销手段，一段时间，国内许多企业都满足于在价格战、促销战层面上的固步自封、画地为牢似的本土化所谓安全领地，殊不知，这样反而造就了惰性和依赖条件下的市场萎缩，宝洁的创新无需多言，但在创新过程中需要有清晰的战略导向来规划，这样才能牢牢把握自身的市场命脉。
    战略就像彼得?德鲁克所说的那样，“是每个公司必须进行的基本抉择。”宝洁在这十年的初期做了一些简单、清晰的战略选择――选择自己应该或不应该从事哪些生意。
宝洁最开始经营了四种核心业务，无论是从销量还是从利润来看都已经成为全球的领先者――织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。各自都能产生至少10亿美元的年销售额。
    保持宝洁的核心业务健康增长一直至关重要。宝洁在2000年陷入困境，也是因为偏离了部分核心业务。当宝洁重新关注核心业务时，又回复了稳定的增长。如今，宝洁的核心业务非常健康。如织物护理业务――宝洁最古老也最成熟的业务――在2007年呈两位数增长。上世纪90年代初期，宝洁是世界上第二大的织物护理公司，占全球19％的份额。今天，宝洁在这个巨大的全球行业里占有34％的份额――几乎是最大竞争者的两倍，而且份额已经连续六年都在增长。
    女性护理是另一个例子。宝洁在上世纪八十年代才进入这个领域，是进入该领域最晚的公司，现在宝洁已经超过竞争对手成为行业的全球领先者，市场份额是最大竞争对手的两倍。
    2000年，宝洁拥有10个年销售超过10亿美元的品牌，加起来占总销售额的50％，利润超过整体利润的50％。如今，宝洁拥有23个超过10亿美元的品牌，占净销售额的2/3以及70％的利润。